新闻怎么更好的去用人才测评工具做好高潜人才的识别和培养2023/8/2 16:06:54

2023-8-2 16:06| 发布者: 甜心| 查看: 57| 评论: 0

摘要: 　　人才测评按照不同的目的可以分为五种：1.选拔性测评；2.配置性测评；3.开发性测评；4.诊断性测评；5.考核性测评。招聘门户https://www.mokahr.com/Moka HR SaaS为HR团队提供招聘软件,招聘工具,渠道管理,招聘流程 ...

　　人才测评按照不同的目的可以分为五种：1.选拔性测评；2.配置性测评；3.开发性测评；4.诊断性测评；5.考核性测评。招聘门户https://www.mokahr.com/Moka HR SaaS为HR团队提供招聘软件,招聘工具,渠道管理,招聘流程管理,招聘方案,校园招聘,人才招聘系统,人才管理,人才库构建和激活,数据分析,组织人事管理,考勤管理,薪酬管理,绩效管理等服务,招聘管理系统,人事招聘系统,人力资源软件,人力资源系统,人事管理系统.,尽在Moka！

　　所有人才测评都是有目的的，无论是从主测者还是受测者，都不是为测评而测评，而是要根据测评结果作出决策，如是否录用、是否晋升、是否给予奖励等等。

　　最近一位与北森合作多年的资深HR带着难题找到我们，希望能获得我们的反馈和建议：有位候选人小A在3年内做了两次核心测验，结果差异很大，甚至部分个性维度的分数出现倒挂。

　　HR很疑惑，想知道是什么原因使个性变化如此之大，这个变化意味着什么，是候选人打算离职，还是不适应当前的岗位，抑或性情大变？

　　这位HR老师抛出的问题典型又有趣，在此我们抛砖引玉，跟大家共同探讨高潜人才的识别和培养问题。

　　早在2018年，该候选人「小A」便作为一线管理骨干（管理幅度4人）参与了内部的人才晋升盘点。

　　由于小A的业务表现和测评结果较为优异，符合公司对于该条线中层管理者的要求和画像，因此被当做高潜储备进行培养，并在1年半后成功晋升，空降到公司的一个大业务部门担任总监职位。

　　此部门共有20名左右的员工，整体业绩水平一般，且部门人员结构稳定，近3年没有变化，新晋的小A作为近年唯一的人员变动，被组织寄予厚望，期待激活此部门，推进部门业绩再增长。

　　直到2020年中旬，该公司再次组织内部人才盘点，小A作为中层管理者也参与其中，测评结果出来后，HR发现小A两次的测评结果变化巨大。

　　在聊到小A的工作表现时，我们了解到，小A在晋升后融入新团队很不顺利，没能在团队内获得声望，同时新团队在小A加入后，业绩也没有明显提升。而基于新获得的信息，我们对小A的测评结果变动，有了新的认识，并就小A“性情大变”的原因，从以下几个方面进行分析。

　　1、工作职责变化

　　小A晋升后，管理幅度有了明显的增加，过往是一往无前冲锋者（高“成功愿望”、高“权力动机”、高“活力”、高“创新意识”），依靠冲劲和新点子解决问题，管理上将自己的成功经验在下属身上复制（高“影响的”、低“支持性”）。但这种模式在20人的新团队中实行困难。

　　2、工作挑战变化

　　小A在加入新团队之后，遇到2大关键挑战：一是促进团队业绩提升（组织要求），二是快速融入和掌控团队（管理要求）。但从小A的个性变化中我们发现，小A过往的素质难以支撑他有效应对挑战，因此他有意识地作出了调整。

　　3、自身适应调整

　　为确保业绩，小A的“责任感”和“审慎的”均有所提升，更重视细节和执行，在“战略理解与执行”、“目标设置”、“任务分配”、“授权管理”，“监查反馈”等技能上也更为娴熟，反映出他为了业绩提升，在目标设计、任务推进和结果监控上都做出了努力。

　　为融入团队，小A的冲劲下降而“亲和动机”、“支持性”上升，“影响的”和“同理心”下降，表现得温和，不强势，同时“关系管理”上升，而“团队管理”下降，这也反映了他在团队管理的投入度低，更多花在了各种关系的维护和管理上。

　　除此之外，在情绪稳定性维度上，小A的“乐观的”和“适应性”提升，“抗压性”下降，说明小A晋升后表现出更强的适应意愿和积极正向的心态，同时也面对了更大压力，受此影响他的抗压意愿下调了。

　　通过以上的分析，我们解释了个性变化的原因，同时也让客户意识到小A在新岗位的适应上，存在比较大的障碍，虽然当下积极的调整，但结果并不理想。

　　因此我们建议，一方面需要赋能小A，提升团队管理上的技能，帮他搭梯子，协助他在团队管理和业绩提升上更游刃有余。

　　另一方面也需要为小A安排一些内部支持者，帮助他在内部建立威信，凝聚团队。这些反馈和建议也都得到了客户的认可。

　　员工潜力的不断兑现是企业能够实现战略发展的重要保证。对于盘点出的高潜力人才，企业可以通过70/20/10的原则框架，制定人才发展计划，推动个人发展计划（IDP）落地。

　　首先，结合公司发展战略模型，帮助企业找到高潜员工自身能力的gap，找准大的发展方向。

　　然后，结合公司业务的形态和组织管理特点，根据高潜人才的教育背景、职业经历、个人职业规划等，为高潜对象设置目标导向个性化的培养计划（IDP），建立IDP的“目标-任务”体系。

　　比如，企业内根据具体工作环境，为高潜人才提供具有挑战的项目,或赋予其未曾担任过的责任，通过这种机会，培养高潜质人才考虑新市场的拓展、新团队建设、管理不熟悉的专业领域的能力，让其在历练中快速积累经验。

　　员工通过不断参与公司制定的培养计划，定期向上级或者导师回顾目标。利用在线系统，高潜质人才可以实时反馈工作进程，并及时获得导师指导，同时导师也实时可以其行为进行纠正和控制，形成发展计划的PDCA正向闭环。

　　在北森测评云产品的帮助下，当企业找到考察高潜质员工的关键指标后，就可以将公司的员工进行盘点，从中找到最符合企业高潜质员工定义的人才。

　　九宫格人才盘点工具可以将员工根据其工作表现相关指标，纳入到不同的区间里，帮助企业迅速定位人才的段位。通过整合测评结果（能力、态度、动机）、绩效考核结果（目标达成、工作行为）、360考评结果（多源反馈）等，联动所有人才管理数据。

　　同时用3种维度交叉比较，立体得呈现出被盘点人的特点。用客观工具，帮助企业判断高潜的真伪，有效避免了上司凭感觉进行评价，并达到公司内部不同部门间的人才横向比较。

　　再通过北森数据分析工具跟踪高潜人才在组织内的流动数据，包括人才保留率、晋升人数、转岗人数、补充到关键岗位人数，监控高潜员工的成长轨迹，有效串联起高潜人才的过去和现在，经过不断的数据积累沉淀，预测高潜人才的未来。

　　企业培养高潜质人才的目标是，让其能够胜任关键性岗位。这种岗位既包括企业扩张所产生的新岗位，也包括已有岗位的继任人才。

　　对于每位高潜质人才，企业在完成了甄选和培养计划后，需要考量的就是，明确高潜人才对应的关键岗位（管理范围扩大或晋升），并根据这个具体岗位的任职要求对高潜人才做一次准备度评估，找出差距，加速发展，从而增强板凳深度，使其能够成为企业应对多线作战的坚实保障。

　　千里马难寻，不离不弃的千里马更难寻。高潜质人才是组织可持续发展的重要保障，是公司未来发展的关键所在，对高潜质人才的培养和保留也是需要长期投入和跟踪的。

　　用数字化的方式、科学的评估工具，对高潜质员工进行有效识别、筛选和培养，帮助企业搭建人才蓄水池，获取与业务发展战略相匹配的人才；同时为员工提供培养和发展机会，体现个人价值，实现员工与企业的共赢共长。